a teal az egy szín vagy egy szervezeti felépítés?

előre lelőném a poént: mindkettő

teal – mondhatnánk türkisznek is akár

FREDERIC LALOUX Reinventing Organizations című 2016-ban megjelent könyvéről írok itt röviden, hogy bemutassam a különböző szervezeti formákat. (magyar kiadás: A jövő szervezetei)

Ez nem csupán önmagában érdekes, hanem elengedhetetlen ahhoz, hogy értse mindenki miről beszélgettünk a halottnak a coach podcast harmadik epizódjában.

A szerző alapfelvetése, hogy a mai világban a szervezetek nem jól működnek. Egy 2013-as Gallup felmérés eredménye szerint globálisan a dolgozók mindössze 13%-a elkötelezett a munkája iránt. Nem csupán a nagyvállalati szféra érintett. Orvosok, tanárok és non-profit szervezetek is szenvednek a jelenlegi irányítás alatt.

A könyv szerzője reménykedik abban, hogy a munkahelyeken tapasztalt szenvedés a régi rendszer halálát és egy új születését hordozza magában.

Az emberiség múltjában több ugrásszerű társadalmi változás volt megfigyelhető, A különböző állomásokat Ken Wilber filozófus színkódokkal jelölte.

illusztráció: ETIENNE APPERT

Minden korszakhoz egy jellegzetes szervezeti forma megjelenése köthető.

Vörös – impulzív világkép

Kb. 10 ezer évvel ezelőtt kezdtek az emberek az addig megszokott 50-120 fős csoportokból több ezer fős csoportokká szerveződni. Akkoriban még a legtöbb emberi cselekedet impulzív volt, nem volt jellemző a szabálykövetés. Szükség volt egy erős vezetőre, aki erőből kényszerítette rá az akaratát a többiekre.

A vörös szervezetek ma is léteznek – jellemzően a maffia és az utcai bandák körében. Néhány kis cégnél is megfigyelhető, hogy a főnök nélkül semmi nem működik. A legfőbb erény a lojalitás. A vezér nem mutathatja a gyengeség legapróbb jelét sem, különben meginog a helyzete.

Két nagy áttörést is hozott ez a típusú szervezet:

  1. A munkamegosztás
  2. A vezetői autoriást  

Borostyán – konformista szervezetek

A mezőgazdaság elterjedésével államok és birodalmak kezdtek megjelenni i.e. 4000 környékén Mezopotámiában. Virágzásnak indultak a bürokratikus szervezetek és az egyházak. A társadalmi osztályok és kasztok megszilárdultak. A legtöbben hittek egy felsőbb hatalomban és széles körben elfogadott szabályokat követtek.

Az egyházak és a fegyveres erők világa a borostyán szervezet felépítés, ahol mindenkinek meghatározott rangja van és azok alapján egy piramis jellegű hatalmi struktúra működik.

A borostyán világban mindenki tisztában van a feladatával és a vele szemben támasztott elvárásokkal. Merev szabályok és rituálék biztosítják az ilyen szervezetekben élők és a világképük stabilitását.

Mit köszönhetünk a borostyán szervezeteknek:

  1. Stabil és sztenderd procedúrákat. A tudás már nem egyes személyek birtokában van, hanem a szervezeté.
  2. Stabil szervezeti felépítés: a hierarchia csúcsán lévők döntéseit az alsó szinteken dolgozók valósítják meg.

Ezek a szervezetek (állami intézmények, közoktatási rendszer, egyetemek) nagyon nehezen reagálnak a környezet változásaira, mivel merevek és azt hiszik, hogy minden egyes tevékenységnek van egy kizárólagosan helyes, meghatározott módja.

Narancs – a teljesítmény világrendje

Úgy 200 éve az ipari forradalom új szervezeti felépítést hozott magával, mivel a világ nem volt állandó és változatlan többé, amit megkérdőjelezhetetlen szabályokkal lehet uralni.

Aki képes volt felismerni az egy bonyolultabb óraszerkezethez hasonlítható rendszer belső működési szabályait az könnyen ért el jobb eredményeket a vetélytársainál. Gyorssá és okossá kellett válni a nagyobb piaci részesedés, a nagyobb profit és a hőn áhított siker érdekében.

A narancs szervezetek egy nagy bonyolult gépezetre hasonlítanak. A mai világunkat jórészt ilyen felfogásban működő cégek dominálják.

Három áttörést köszönhetünk a narancs szervezeteknek:

  1. Innováció: rájöttek, hogy a folyamatos fejlesztéssel és optimalizálással könnyen a versenytársak elé kerülhetnek a kiélezett versenyben. Megszülettek az RnD részlegek, a marketing és product management osztályok, illetve a cross-function kezdeményezések.
  2. Számonkérhetőség: a vezetőség célokat határoz meg, amit az alsóbb szinteken viszonylagos függetlenség mellett kell elérni. Megismerjük a  strategic planning, yearly budgets, KPI, key performance indicator, balanced scorecards, teljesítmény értékelés, bonus séma, és a részvény opció fogalmát.
  3. Meritokrácia: elviekben a legokosabbnak és a leginkább rátermettnek kell a csúcsra jutnia ezekben a szervezetekben. A recepciósból is lehet CEO még akkor is, ha színes bőrű transzszexuális személy. Feltalálják a következő fogalmakat: Resource planning, talent management, mentoring and coaching, leadership training, és succession planning. A mobilitás alapelvárássá válik, senki nem marad ugyanabban a pozícióban hosszú évekig. Az életen át tartó foglalkoztatás kikerül a vezetés szótárából.

Zöld –  pluralizmus világrendje

A 60-as, 70-es években indultak be igazán a társadalmi egyenlőtlenségek kiegyenlítésre törekvő mozgalmak.

Az újonan létrejött szervezetek egy családhoz hasonlították magukat, amelynek tagja nem csupán fogaskerekek egy gépezetben, hanem egy közösség részei. Egy zöld non-profit szervezetben, ahol például szociális munkások  dolgoznak együtt mindenki egyformán értékes elvileg. Mindenkit befogadnak és a tagok boldogsága a siker kulcsa.

A zöld szervezeteknek három új vívmányt köszönhetünk:

  1. Empowerment – felhatalmazás: a döntéshozás a lehető legalacsonyabb szinteken történik, a hierarchia látszatát is próbálják elkerülni.
  2. Érték vezérelt kultúra: a piaci részesedésen és a profiton túlmutató értékek közös elismerése motiválja a dolgozókat.
  3. Stakeholder value (vs. shareholder value): nagy hangsúlyt helyeznek arra, hogy nem csupán a részvényesek érdekeit kell képviselnie a cégnek. A zöld szervezetek számára rendkívül fontos az alkalmazottak, az ügyfelek, a társadalom és a környezet érdekeit is figyelembe venni.

Érdekes, hogy néhány profitorientált cég is ezt a működési elvet követi, pl: Ben n Jerry’s, Southwest Airlines.

A gyakorlatban az a legnagyobb gond az ilyen zöld szervezetekkel, hogy könnyen megbénul a döntéshozás, mivel folyamatosan konszenzusra törekszenek egy olyan hierarchiában, ahol a vezetésnek ki kellett engednie a kontrollt a kezéből.

Teal – evolúciós szervezet – integrál szint ahogy Wilber hívja

A metafóra szerint a teal szervezetek egy élő ekoszisztémához hasonlítanak.

Ez a fejlődés ma ismert legmagasabb úttörő szintje, ami magában foglalja az összes korábbi szint elényeit.

A teal-nek köszönhető áttörések:

  1. Self-management: önvezetés: megszüntették a hierarchikus, bürokratikus rendszereket és egy képlékeny, a közös intelligenciára támaszkodó szervezetben osztották el az autoritást.
  2. Teljesség-kiteljesedés: itt nem próbálják a dolgozók személyiségét  a professzionalizmus keretei közé szorítani, hanem mindenki a teljes önmaga lehet. Nincs szükség a maszk további viselésére és a személyiség részek lehasítására a gyárkapuban.
  3. Az evolúció a végső cél: ahelyett hogy megpróbálnák megjósolni a jövőt és különböző terveket készíteni a jóslatok alapján – megkísérlik megérteni a jelen helyzetet, hogy mivé lett a szervezet és mely irányba tart.

Ez tényleg csak egy rövid vázlat, ha érdekel a téma mindenképpen olvasd el a könyvet!

És természetesen hallgasd meg a podcastot, amiben Kalmár Szandi elmeséli, hogy hogyan működik egy ilyen szervezet a mindennapokban a saját munkahelyi példáira támaszkodva.

 

a teal az egy szín vagy egy szervezeti felépítés?” bejegyzéshez 3 hozzászólás

Vélemény, hozzászólás?

Adatok megadása vagy bejelentkezés valamelyik ikonnal:

WordPress.com Logo

Hozzászólhat a WordPress.com felhasználói fiók használatával. Kilépés /  Módosítás )

Google kép

Hozzászólhat a Google felhasználói fiók használatával. Kilépés /  Módosítás )

Twitter kép

Hozzászólhat a Twitter felhasználói fiók használatával. Kilépés /  Módosítás )

Facebook kép

Hozzászólhat a Facebook felhasználói fiók használatával. Kilépés /  Módosítás )

Kapcsolódás: %s